Gelijk hebben, gelijk krijgen

Bert was al een paar jaar commercieel manager bij een middelgrote onderneming. Hij was onder meer verantwoordelijk voor de realisatie van de ‘commerciële targets’. Deze targets bestonden uit een paar kerngetallen zoals ‘het aantal nieuwe klanten per week’, ‘het aantal verkochte producten per week’ en ‘het aantal weggelopen klanten per week’.
Toen Bert begon als commercieel manager, waren de resultaten ver onder de maat. De targets werden niet gehaald, de productie bleef achter evenals het aantal nieuwe klanten. Na een grondige analyse wist Bert de vinger op de zere plek te leggen. Een aantal oorzaken lag bij zijn eigen team, maar er lag ook een aantal oorzaken voor het niet behalen van de targets bij andere afdelingen. De kwaliteit van de producten was niet altijd even goed, de communicatie vanuit de marketingafdeling kon beter en ook de kwaliteit van de medewerkers aan de telefoon moest omhoog.

Verantwoordelijkheid

Het duurde even voordat Bert deze analyse durfde te delen met de rest van het MT. De directeur was een strenge man en moeilijk te overtuigen. Hij hamerde vaak en veelvuldig op ‘eigen verantwoordelijkheid’. Terecht, vond Bert. Hoe zou de directeur reageren als Bert met een analyse zou komen waarin hij een deel van de oorzaak van het niet realiseren van de targets, bij andere afdelingen zou leggen? De directeur zou direct zeggen dat Bert verantwoordelijk is voor het realiseren van de targets en nu niet moest komen met het verhaal dat hij er niets aan kon doen. Dat het vooral aan de ander lag. Bert voelde niet de veiligheid die nodig was om zijn analyse te delen.
Na een aantal goede, persoonlijke gesprekken met zijn collega MT leden en de directeur, voelde Bert zich sterk genoeg om zijn analyse te presenteren. Uiteindelijk was het toch de bedoeling om de prestaties van de totale onderneming te verbeteren, zodat ze de missie en strategie waar zouden kunnen maken. Hij kon zich de vergadering nog heel goed herinneren. Hij had een messcherpe analyse en kon exact aangeven waar het beter moest. Ook had hij ideeën hoe het beter kon, zonder dat hij hierbij op de stoel van de ander ging zitten.
Zijn collega’s die verantwoordelijk waren voor productontwikkeling, marketing, communicatie en operations, had hij van tevoren uitvoerig gesproken. Zij wisten wat er zou komen. Het was een geweldige vergadering waarin iedereen open en eerlijk vertelde wat er moest veranderen om tot betere resultaten te komen. Er was een gevoel van saamhorigheid ontstaan, zoals Bert dat nog niet eerder had ervaren.
Vanaf dat moment ging het op vele fronten beter. De onderlinge spanning was verdwenen en had plaatsgemaakt voor begrip en behulpzaamheid. De MT­-leden zochten elkaar vaker op en straalden nadrukkelijk meer plezier uit. De samenwerking was beter. Ook de directeur was blij en zag de progressie. Het had lang geduurd, maar het onderlinge vertrouwen was gegroeid. Bert had een andere opzet voor de BBSC gemaakt, zodat hij in het MT beter kon rapporteren over de commerciële resultaten. Iedereen was tevreden, tot die ene vergadering.

Vergadering

Om twaalf uur heette de directeur iedereen van harte welkom op de MT vergadering. Hij wenste tevens iedereen smakelijk eten. Het was inmiddels een goed gebruik om de MT vergadering tijdens de lunch te houden, om op deze manier het nuttige en het aangename te verenigen. Na de gebruikelijke punten, was het woord aan Bert met een toelichting op de BBSC van commercie. Bert begon zijn toelichting met de opmerking dat de commerciële prestaties van de onderneming steeds verder verbeterden. Het aantal nieuwe klanten en producten nam fors toe en lag ruim boven target. Dat was een goede ontwikkeling. De stijging van het aantal weggelopen klanten was echter nog groter en dat leek een ongewenste ontwikkeling.
Deze constatering deed bij de directeur de wenkbrauwen fronzen.
‘Hoe kan het aantal weggelopen klanten meer toenemen dan het aantal nieuwe klanten en als gevolg daarvan de commerciële prestatie verbeteren?’, vroeg hij zich hardop af.
Bert keek hem aan en antwoordde dat het aantal klanten dat uit de portefeuille verdween wel groot was, maar deze klanten hadden over het algemeen niet meer dan één product afgenomen. Het aantal nieuwe klanten in portefeuille nam meer dan één product af. De directeur liet hem niet uitpraten en onderbrak hem.
‘Dus als het aantal weggelopen klanten groter is dan het aantal nieuwe klanten, ben jij tevreden met de commerciële prestaties?’
‘Als ik kijk naar het aantal klanten in portefeuille, dan ben ik niet tevreden, maar wij kijken vooral naar de omzet per klant. En dat verbetert door deze ontwikkeling’, nuanceerde Bert.
‘Dan hebben we straks nog maar een paar klanten met veel omzet. En dan ben jij tevreden?’, vroeg de directeur hem. Bert schoof heen en weer op zijn stoel. Hij begon zich ongemakkelijk te voelen.
‘Ik maak een onderscheid tussen aantallen klanten, nieuw en weggelopen, en het aantal producten per klant. Hoe meer producten per klant, des te groter is de winstgevendheid van de onderneming.’
‘Dat kan niet waar zijn’, zei de directeur op luidere toon. ‘Alle klanten zijn mij veel waard. We moeten er alles aan doen om de klanten te behouden. Ook de klanten die weglopen.’
‘De ene klant is de ander niet’, zei Bert. ‘Als je kijkt naar de kosten en winstgevendheid per klant, zie je grote verschillen. Zeker in ons bestand. Daar zitten veel oudere klanten die geen nieuwe producten meer afnemen en eigenlijk alleen maar geld kosten.’
‘Dat zal wel, maar ik wil geen klanten verliezen’, zei de directeur.

Escalatie

Het gesprek tussen Bert en de directeur werd feller van toon. Na een paar minuten kwamen de eerste verwijten over tafel. Vragen als ‘Waarom heb je dit niet eerder verteld?’ en ‘We bespreken dit ieder overleg. Je was toch op de hoogte?’, wisselden elkaar af.
De sfeer was gespannen. De andere deelnemers aan het overleg waren stil en hadden de lunch nog niet aangeraakt. Ze begrepen niet waar deze felheid en verwijten opeens vandaan kwamen. Na een minuut of tien tot vijftien stond de directeur op. Hij hief zijn hand met uitgestoken wijsvinger omhoog in de richting van Bert.
‘Het interesseert mij niet hoe je het doet, maar de volgende keer moet het aantal weggelopen klanten terug zijn gebracht. Die flauwekul over oudere klanten in portefeuille wil ik niet meer horen. Als jij je verantwoordelijkheid niet durft te nemen, dan doe ik dat wel.’
Daarna viel het stil. Niemand zei meer wat. De directeur reikte naar de schaal met boterhammen en pakte twee krentenbollen van de stapel. Hij liep terug naar zijn stoel, nam plaats en ging verder.
‘Volgende punt, de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek’.

Vertrouwen

Bert keek strak voor zich uit. Wat was er gebeurd? Wat was dit voor een vreemde discussie? Wat vonden de anderen ervan? Waarom had niemand wat gezegd? Hij had toch gelijk? Bert realiseerde zich dat er een groot verschil is tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Hij realiseerde zich ook dat het vertrouwen van de directeur in hem was verdwenen. Wat hij zo zorgvuldig had opgebouwd, was in een kwartier tijd helemaal weg. Hij moest opnieuw beginnen, maar wilde hij dat nog wel?