Afstand en verantwoordelijkheid

Hein las voor de zoveelste keer de laatste alinea van de e-mail die hij die ochtend had ontvangen.

“Ruim dertig jaar was ons bedrijf klant bij uw organisatie. Een mooie periode waarin we veel met elkaar hebben gedeeld. Een periode waarin beide organisaties een sterke groei hebben doorgemaakt.

Helaas is deze groei uw organisatie naar het hoofd gestegen.

Door fusies, overnames, reorganisaties, nieuwe IT-systemen, nieuwe medewerkers en gewijzigde processen heeft uw organisatie haar klanten belast met zaken die u zelf niet onder controle heeft. Uw problemen werden onze problemen.

Gesprekken, brieven, e-mails en zelfs klachten bleven onbeantwoord.

Zoals u weet hebben wij door nalatigheid van uw organisatie grote schade geleden. Momenteel loopt er een kort geding procedure omtrent dit voorval.

Met deze e-mail zeggen wij de overeenkomst met uw organisatie op en beëindigen wij dertig jaar intensieve samenwerking.”

Kennismaking

Hoe had het zover kunnen komen?

Hein bleef met die vraag rondlopen.

Zijn gedachten gingen terug naar zijn eerste ontmoeting met Ron. Op een strand in Tenerife. Hein was daar met zijn jonge gezin op vakantie. Ron ook.

Na het eerste contact tussen hun zoons klikte het ook tussen de ouders. Twee weken trokken ze met elkaar op. Die periode vormde later de basis voor hun zakelijke samenwerking.

Ron was een half jaar voor die vakantie zijn bedrijf gestart. Vanaf het begin ging het hard. Met veel commercieel talent en hard werken bouwde hij zijn bedrijf snel uit tot een belangrijke regionale speler.

Tijdens de vakantie sprak Ron met Hein over zijn ambities:

• Uitbreiding
• Nationale groei
• Internationale groei
• Misschien zelfs een beursgang

En Hein kon daarbij helpen.

Hein werkte destijds bij een groot consultancybureau. Als nieuwe regiomanager werd hij verantwoordelijk voor accounts in de regio van Ron. Met Ron als eerste nieuwe klant maakte hij een sterke start.

Een hechte band

De band tussen beide mannen werd steeds sterker.

Ze kwamen bij elkaar thuis. Hun kinderen groeiden samen op. Ze vierden verjaardagen, feestdagen en vakanties samen.

De verbondenheid was groot.

Als één van hen het moeilijk had, spraken ze af in een restaurant. Zo’n avond eindigde vaak in de kroeg. Bier en vriendschap zorgden ervoor dat problemen kleiner leken.

Ze voelden zich verantwoordelijk voor elkaar. Privé en zakelijk.

Niets kon daar tussen komen.

Carrières

Beiden werkten ondertussen aan hun ambities.

Ron groeide internationaal door.

Hein groeide binnen zijn consultancybedrijf. Na een eerste overname werd hij commercieel directeur. Daarna volgde een benoeming tot partner.

Een logische stap.

Maar die rol veranderde zijn wereld.

Zijn dagen werden langer. Zijn werk complexer. Zijn span of control groeide. De afstand tot klanten ook.

Zijn agenda vulde zich met:

• Congressen
• Dinners
• Presentaties
• Interne overleggen

Hij had nog maar weinig direct klantcontact, terwijl de eindverantwoordelijkheid wel op zijn schouders lag.

Intern gericht

Hein raakte steeds meer verstrikt in interne onderwerpen:

• Kostenbeheersing
• Procesoptimalisatie
• Nieuwe IT-systemen
• Datamigraties

Hij begreep dat het belangrijk was. Maar daar lag zijn hart niet.

Soms dacht hij met weemoed terug aan de tijd dat hij met Ron en andere klanten sprak. Dat gaf hem inzicht én betrokkenheid.

Toen wist hij precies wat er speelde.

Nu moest hij dat overlaten aan anderen.

Zoals die ene keer dit najaar.

Irritatie

Ron belde hem. Boos.

“Verdomme, Hein, hoe kan dit gebeuren?

Op basis van jullie analyse hebben wij een marketingcampagne ontwikkeld. We hebben zendtijd ingekocht. Advertenties gepland. Interviews geregeld.

We hebben enorm geïnvesteerd.

En nu blijkt jullie analyse niet te kloppen!”

Ron werd steeds luider.

Hein had geen antwoord.

“Dat moet ik uitzoeken, Ron”, zei hij.

“Daar heb ik niets aan!”, schreeuwde Ron.

“Dat had je eerder moeten doen. De analyse klopt niet en nu zit ik met de schade. Dat krijgt nog een staartje.”

Ron hing op.

Interne spelregels

Hein keek verslagen voor zich uit.

Na de vraag van Ron was intern discussie ontstaan. R&D had niet de juiste tools. IT wilde geen afwijkende software. Finance wilde het budget niet overschrijden.

De discussie ging niet meer over de klant.

Maar over:

• Budgetten
• Licenties
• Kostenverdeling
• Interne afspraken

Zelfs in het partneroverleg kwam het onderwerp terug.

Hein begreep er niets van.

“Eén van onze beste klanten vraagt hulp en wij discussiëren over een tool? We moeten ons schamen.”

Een collega reageerde:

“Ik snap dat Ron een vriend van je is, maar we moeten zakelijk blijven.”

Dat schoot Hein in het verkeerde keelgat.

“Alsof dit alleen vriendschap is? Dit heet relatiemanagement. Verantwoordelijkheid nemen voor je klant. Daar kun jij nog wat van leren.”

De voorzitter beëindigde de discussie.

Het onderwerp verdween van tafel.

Verantwoordelijkheid

Nu was het te laat.

Er liep een rechtszaak. Het contract was opgezegd.

Maar wat Hein het meest raakte, was de vriendschap.

Hij wilde die niet verliezen.

Hij schreef Ron:

“We hebben ons gefocust op interne regels en deelverantwoordelijkheden. Niemand heeft de eindverantwoordelijkheid genomen voor jouw vraag.

De afstand tot onze klanten is groter geworden dan de afstand tot onze interne regels.

Daar ben jij het slachtoffer van geworden.

We hebben te weinig oog gehad voor jou als trouwe klant.

Ook ik.

Daar schaam ik mij voor.”

Twijfel

Hein klikte op “save” en sloot zijn laptop.

Hij was moe.

Hij baalde.

En maakte zich zorgen.

Zou het ooit nog goedkomen tussen hem en Ron?

Werken aan verantwoordelijkheid in je organisatie

Wil je het verantwoordelijkheidsgevoel in jouw organisatie meten?

Vraag hier de Cultuurscan aan.