Zelfvertrouwen als leidinggevende voelt vanzelfsprekend zolang alles soepel loopt. Het wordt pas echt op de proef gesteld op het moment dat je iemand moet aanspreken die van grote waarde is voor je team. Dit is het verhaal van Noah.
Het is half zeven. De wekker gaat. ‘Die had ik wel uit kunnen zetten’, zegt Noah tegen zichzelf. ‘Ik heb de halve nacht wakker gelegen. Waarom kon ik vannacht dat functioneringsgesprek met Marga niet uit mijn hoofd zetten? Ik heb het toch goed voorbereid?’
Zelfvertrouwen als leidinggevende groeit door vertrouwen
Acht maanden geleden werd Noah de nieuwe teamleider van het team financiën. Eindelijk een stap in zijn carrière waar hij zo hard voor had gewerkt. Bijna dertig en leidinggevende. Dat deed hem goed. Dat anderen vertrouwen in hem hadden, gaf Noah veel zelfvertrouwen. Dat zelfvertrouwen vergrootte weer zijn overtuigingskracht. De medewerkers merkten dat en kregen daardoor meer vertrouwen in hem. En dat had weer effect op zijn zelfvertrouwen. Zo wist Noah zichzelf te motiveren. Hij zat duidelijk in een opwaartse spiraal. Tot twee maanden geleden.
Een nieuwe medewerker verandert de dynamiek
Er waren precies tien sollicitanten afgekomen op de openstaande vacature in het team financiën. Na verschillende gesprekken waren er nog twee kandidaten over. Noah had een duidelijke voorkeur voor Marga. Ze was ervaren en had veel kennis. Dat kon zijn team goed gebruiken. Ook een delegatie van het team had met beide kandidaten gesproken. Hun voorkeur ging uit naar André, een schoolverlater met potentie.
‘Dat kost ons veel opleidingsinspanning. En die tijd hebben we niet.’ Dit argument gebruikte Noah om zijn voorkeur voor Marga kracht bij te zetten. Het kostte hem niet eens heel veel moeite om de teamdelegatie ervan te overtuigen dat Marga de beste kandidaat was.
De eerste drie maanden verliepen soepel. Marga had niet alleen veel kennis en ervaring, maar wist ook andere medewerkers op sleeptouw te nemen. Processen werden aangepast, waardoor iedereen efficiënter kon werken. Als gevolg daarvan nam de werkvoorraad af en dat had weer een positief effect op de sfeer binnen het team. Noah kon zich niet beter wensen. Ook de directeur merkte de verbeteringen binnen het team financiën en complimenteerde Noah tijdens de tweede kwartaalpresentatie. Noah straalde van oor tot oor en voelde zich warm worden vanbinnen.
De eerste meningsverschillen in het team
Een aantal dagen na de kwartaalpresentatie ontstonden de eerste meningsverschillen. Een deel van het team kon zich niet vinden in een door Marga uitgewerkt proces. Voor haar en twee van haar collega’s betekende het nieuwe proces een verbetering, terwijl het voor de rest van het team extra werk met zich meebracht.
‘Het gaat niet alleen over jou, Marga.’ De verwijten vlogen over en weer en hadden effect op de sfeer in het team. ‘Jullie snappen toch wel dat we met dit nieuwe proces meer grip en overzicht krijgen op alle financiële transacties?’ Noah voelde zich erg ongemakkelijk bij de situatie. Hij begreep heel goed wat Marga wilde bereiken met het nieuwe proces, maar zag ook het extra werk dat dit veroorzaakte.
Wat moest hij doen? Kiezen voor de nieuwe werkwijze en een groot deel van het team tegen de haren instrijken, of de nieuwe werkwijze niet doorvoeren? Dat laatste zou niet alleen effect hebben op de kwaliteit, maar ook op de motivatie van Marga.
Durven ingrijpen: een moeilijk besluit
Noah had gemerkt dat de opstelling van Marga de laatste weken was veranderd. Waar ze in het begin medewerkers mee op sleeptouw nam, gedroeg ze zich de laatste tijd steeds vaker autoritair. ‘We hebben geen tijd om elke keer maar te discussiëren over alternatieven, we moeten door!’ Natuurlijk had ze hier een punt, maar doorgaan en vervolgens de rest van het team verliezen was in de ogen van Noah geen optie.
Noah voelde dat hij moest ingrijpen. Hij was immers verantwoordelijk voor het wel en wee van het team. Hij moest Marga aanspreken op haar gedrag, haar wijzen op de consequenties die haar werkwijze had en op het risico dat ze de verbinding met de rest van het team kwijtraakte. Maar wat als Marga gedemotiveerd zou raken? Ze was van grote waarde voor het team. Noah had tijdens de laatste kwartaalpresentatie nog de complimenten ontvangen van de directeur. Wat zou de directeur ervan zeggen als zijn team uit elkaar zou vallen? Of als Marga misschien wel zou vertrekken?
Noah zat met een kop koffie op de bank. Het regende buiten. Hij keek wat vermoeid uit zijn ogen na deze voor hem lange nacht. ‘Ik moet eerlijk vertellen hoe ik het zie. Marga moet haar gedrag aanpassen. Niemand staat boven het team, ook zij niet.’ Met deze woorden motiveerde Noah zichzelf en vertrok hij richting kantoor.
Zelfvertrouwen als leidinggevende in de praktijk
Zelfvertrouwen als leidinggevende betekent niet dat je altijd zeker weet wat je moet doen. Juist wanneer belangen botsen en de gevolgen van een beslissing moeilijk te voorspellen zijn, wordt leiderschap zichtbaar. Durf je iemand aan te spreken die belangrijk is voor het team? Durf je verantwoordelijkheid te nemen voor een situatie waarin je zelf een rol hebt gespeeld? En kies je voor het belang van het hele team, ook wanneer je niet precies weet wat de gevolgen daarvan zullen zijn? Misschien zit zelfvertrouwen niet in het ontbreken van twijfel, maar in de bereidheid om ondanks die twijfel het gesprek te voeren dat nodig is.
Wil je lezen hoe zelfvertrouwen als leidinggevende doorwerkt in de andere cultuurpijlers? Lees dan ook het verhaal over houding en gedrag of over onzichtbaar leiderschap. Wat zelfvertrouwen precies inhoudt, wordt in de literatuur uitgebreid beschreven.
