Van denken naar doen
De analyse is uitgevoerd, de rapporten zijn geschreven, de presentatie gehouden en het besluit genomen. En toen werd het stil…
Bij veel organisaties is dit helaas de gang van zaken. Er wordt veel tijd en energie gestoken in het verrichten van studies om te komen tot een nieuwe of aangepaste strategie, reorganisatie, fusie, overname of grote investering. Er is veel aandacht voor het denken. Maar is die aandacht er ook voor de uitvoering? Hoe operationaliseer je de gedachten en ideeën die op papier staan? Hoe kom je van denken naar doen?
Communicatie
De eerste stap is het delen van de uitgewerkte analyses en ideeën met de rest van de organisatie. Iedereen binnen de organisatie moet de noodzaak van de plannen ervaren. Immers, pas als je de noodzaak ervaart, ontstaat de intrinsieke motivatie om mee te werken aan de uitvoering. Het plan dat op tafel ligt vormt op deze manier een inspirerende stip aan de horizon, waar de hele organisatie zich achter kan scharen. (Digitale) bijeenkomsten, presentaties en discussies maken het geheel nog levendiger en zorgen voor aanscherping die in de theoretische analyse fase vaak over het hoofd wordt gezien. Als iedereen zich een goed beeld heeft gevormd kan iedereen bovendien zijn of haar eigen keuze maken. Zie ik het zitten? Wil ik hier aan meewerken? De communicatie met de organisatie is gericht op het verkrijgen van commitment.
E=K*A
Een veelgeleerde en gebruikte managementformule. De effectiviteit van een maatregel, plan of idee, is de uitkomst van de kwaliteit van de maatregel vermenigvuldigd met de acceptatiegraad van degenen die zijn belast met de uitvoering. Als het opgestelde rapport van onvoldoende kwaliteit is en analyses rammelen, zal de effectiviteit van de maatregel na de uitvoering matig of zelfs onvoldoende zijn. Dat geldt echter ook voor de acceptatiegraad van iedereen die belast is met de uitvoering. Van hoog tot laag. Van directie tot medewerker. Als deze acceptatiegraad achterblijft of zelfs geheel afwezig is, zal de effectiviteit ook onder het gewenste nivo liggen.
Het loont om niet alleen veel tijd, energie en geld te steken in de kwaliteit van de plannen, maar het loont net zoveel om minimaal dezelfde tijd, energie en geld te steken in de acceptatiegraad van iedereen binnen de organisatie. Als deze acceptatiegraad 0 is, is de uitkomst van de vermenigvuldiging ook 0!
Structuur
Als de plannen zijn gedeeld en de organisatie intrinsiek gemotiveerd, is het tijd voor de tweede stap: het aanleggen van de juiste structuur. Dat is een structuur waarin geleidelijk, met kleine begrijpelijke stappen, van plan naar uitvoering wordt gewerkt. Een structuur die houvast biedt voor de gehele organisatie en waarmee iedereen op zijn of haar eigen nivo op de hoogte blijft van de vorderingen. Een structuur waarin de missie en strategie van de organisatie wordt vertaald naar concreet meetbare doelstellingen voor de lange en korte termijn. Doelstellingen die vervolgens worden geplaatst in de bestaande organisatie, zodat inzichtelijk wordt of er zaken moeten worden aangepast. Als helder is welke concrete doelstellingen worden nagestreefd, voldoen de huidige processen, procedures, producten en automatisering dan nog wel? Het kan zijn dat er extra scholing op een speciaal (deel)gebied nodig is. Al deze aanpassingen leiden tot een plan van aanpak dat doorlopend gevolgd en gemeten wordt.
Iedere meting wordt afgezet tegen de van te voren bepaalde norm. In welk stadium zijn we met welk resultaat tevreden? Deze norm moet uiteraard zorgvuldig worden bepaald. Ook hier speelt de managementformule E=K*A een belangrijke rol.
Er zijn veel structuren die bij de uitvoering kunnen worden gebruikt. In managementboeken staan structuren beschreven met KSF’s (Kritische Succes Factoren), KPI’s (Kritische Prestatie Indicatoren), ratio’s, BBSC’s (Balanced Business Score Cards) en ga zo maar door. Het belangrijkste is dat een structuur wordt gekozen die past bij de organisatie. Een structuur waar iedereen begrijpt, zodat de met zorg opgebouwde intrinsieke motivatie behouden blijft.
Cultuur
Zoals zovaak is de derde en laatste stap het laatste loodje dat zo zwaar weegt: de cultuur. Allesbepalend voor het welslagen van de operationalisering van een plan is de cultuur binnen de organisatie of een specifiek team. De cultuur vormt het fundament waarop alle plannenmakerij is gebouwd. Zonder goed fundament zakken uiteindelijk alle mooie plannen langzaam maar zeker weg en is er niets bereikt. Integendeel zelfs. Het effect van niet waargemaakte plannen heeft een negatief effect op de organisatie. Sceptisch en ongeloof winnen het van inspiratie en motivatie. De betrokkenheid bij de organisatie verdwijnt.
Iedere organisatie heeft haar eigen cultuur. Vaak vloeit die voort uit de historie. Als de cultuur het fundament van de organisatie is, wat is dan het fundament van de cultuur? Is de cultuur wel te beïnvloeden?
De cultuur van een organisatie is weldegelijk te beïnvloeden. Iedere bedrijfscultuur is gebaseerd op drie pijlers:
- Veiligheid
- Vertrouwen
- Verantwoordelijkheid
Door op een juiste manier aan de cultuurpijlers te werken, kan de cultuur van een organisatie beetje bij beetje worden aangepast en bijgestuurd. Zodanig dat een cultuur ontstaat die met houvast van de vormgegeven structuur ervoor zorgt dat de plannen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Dat een organisatie van denken naar doen gaat.
Veiligheid
De veiligheid die hier wordt bedoeld, betreft de sociale veiligheid. Voelt iedereen binnen het team zich veilig genoeg om te vragen wat hij of zij wil vragen en te zeggen wat hij of zij wil zeggen. Als deze veiligheid ontbreekt blijven zaken onbesproken met het gevolg dat er spanningen (kunnen) ontstaan. Spanningen die medewerkers achterdochtig maken naar elkaar of de leidinggevende toe. Sociale veiligheid is ook de basis voor het ontwikkelen van talent en een vruchtbare samenwerking waarin complementariteit een gegeven is. Medewerkers versterken elkaar, spreken elkaar aan, stellen de juiste vragen en geven feedback waardoor scherpte en wederzijds respect ontstaat. Er ontstaat een lerende organisatie waarin medewerkers zichzelf en elkaar continu uitdagen en verbeteren. Deze sociale veiligheid is de eerste pijler onder het fundament van de cultuur van een organisatie.
Sociale veiligheid is niet voor iedereen hetzelfde. Wat de één prettig vindt en voldoende veiligheid beidt, is voor de ander volstrekt onvoldoende. De ander heeft meer behoefte aan zekerheid en geborgenheid.
Als sociale veiligheid ontbreekt, raakt een organisatie op termijn in de problemen. Helaas zijn er vele voorbeelden van (grote) organisaties die hun kernactiviteiten onvoldoende uitvoeren omdat de veiligheid ontbreekt. Recentelijk waren de politie, de UWV en de Belastingdienst op deze vervelende manier in het nieuws. De oplossing wordt vervolgens vaak gezocht in de structuur. Dat is niet alleen jammer en onjuist, maar richt uiteindelijk meer schade aan dan dat het iets oplost. Het onvoldoende functioneren van een cultuurpijler kun je niet oplossen met een andere structuur!
Sociale veiligheid kenmerkt zich door begrippen als aandacht, betrokkenheid, interesse, inlevingsvermogen, eerlijkheid, openheid, respect, voorbeeldgedrag en kwetsbaar opstellen. Het voorbeeldgedrag van de leidinggevende is hierbij cruciaal. Alleen als er sprake is van sociale veiligheid kunnen medewerkers onderling verbinding aangaan en naar buiten toe treden als team. Als de onderlinge verbinding aanwezig is, kan de verbinding met andere teams binnen en buiten de organisatie worden aangegaan.
Vertrouwen
Vertrouwen in jezelf en vertrouwen in elkaar zorgen voor een plezierige en efficiënte organisatie. Je twijfelt niet aan jezelf, maar ook niet aan de kennis en kunde van je collega’s. Je weet elkaar bijna blindelings te vinden. Je gaat er vanuit dat iedereen zich aan de afspraken houdt en als onverhoopt een afspraak niet gerealiseerd kan worden, heb je het vertrouwen dat er tijdig aan de bel wordt getrokken. De sociale veiligheid is voldoende om zaken aan de orde te stellen en je hebt het vertrouwen dat iedereen daadwerkelijk naar elkaar luistert. Dat doe jezelf ook, waardoor je eigen zelfvertrouwen iedere dag groeit en je talenten nog beter tot zijn recht komen. Je werkt hiermee aan je persoonlijke ontwikkeling.
Vertrouwen krijgen in jezelf en in elkaar heeft tijd nodig. Je moet elkaar goed kennen, weten hoe iemand onder bepaalde omstandigheden reageert, zodat je weet wat je aan de ander hebt. Dan kun je iets aan de ander overlaten. Vertrouwen is ook broos. Een teleurstelling kan verregaande gevolgen hebben voor het vertrouwen in de ander. Iets wat met veel zorg is opgebouwd wordt in korte tijd vernietigd. Het werken aan vertrouwen is nooit af. Het heeft altijd tijd en aandacht nodig. ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’.
Teleurstellingen kunnen ook knagen aan je zelfvertrouwen. Weet ik het nog wel? Kan ik het nog wel? Hierdoor kan de onzekerheid toenemen en word je zelfs angstig om de vragen te stellen die je zou moeten en willen stellen. De samenwerking stokt waardoor het vertrouwen in je collega’s ook afneemt. Ook anderen buiten het team merken dat en gaan vragen stellen. Die vragen zorgen vervolgens weer voor het verder afbrokkelen van het vertrouwen binnen het team.
Vertrouwen is de tweede pijler onder het fundament van de cultuur van een organisatie. Vertrouwen voelt voor iedereen anders, maar er is heel nadrukkelijk sprake van een gezamenlijkheid. Vertrouwen kenmerkt zich door begrippen als veiligheid, geborgenheid, integriteit, zekerheid, afspraak is afspraak en elkaar motiveren en stimuleren het beste uit jezelf te halen.
De rol van de leidinggevende is cruciaal in het vertrouwensspel. Zijn of haar voorbeeldgedrag bepaalt in grote mate het vertrouwen binnen het team. Continu aandacht voor het individu, de onderlinge verhoudingen en de structuur die hierbij kan ondersteunen, zijn belangrijke taken van de leidinggevende. Alleen dan kan een team blijvend als een geoliede machine werken.
Verantwoordelijkheid
In een veilige omgeving waarin onderling vertrouwen is kan iedereen verantwoordelijkheid dragen voor zijn eigen werkzaamheden. Als de verantwoordelijkheden op een goede manier zijn verdeeld, staat iedereen volledig in zijn kracht en is een effectief team ontstaan. Bij het verdelen van de (deel)verantwoordelijkheden heeft de leidinggevende een belangrijke rol. De leidinggevende is immers eindverantwoordelijk voor de totale prestatie van het team. Een prestatie die bestaat uit deelprestaties en dus deelverantwoordelijkheden.
Verantwoordelijkheid is niet vrijblijvend. Het is iets waar je op aangesproken kunt worden. Als het goed gaat en de prestaties zijn conform verwachting of zelfs beter, krijg je complimenten. Als het minder goed gaat en prestaties blijven achter, krijg je vragen van collega’s en de leidinggevende. Als je verantwoordelijkheid draagt is het ook jouw verantwoordelijkheid om goed te communiceren over je prestaties, om bijtijds aan de bel te trekken als er problemen ontstaan en om hulp te vragen als je er alleen niet uitkomt. De veilige werkomgeving en het onderlinge vertrouwen zijn hier geen belemmering.
Om verantwoordelijkheid te kunnen dragen is ook vakkennis van belang. Je moet weten wat je doet en waar je mee bezig bent. En als je hulp nodig hebt, moet je weten wat je vraagt. Ook vakkennis mag geen belemmering zijn.
Verantwoordelijkheid is onderdeel van goed teamwork. Om te komen tot optimale prestaties kan niemand de verantwoordelijkheid naast zich neer leggen. De verschillende deelprestaties leiden immers tot de totaalprestatie waar het team op wordt aangesproken. De deelverantwoordelijkheid van iedere individuele medewerker is hiermee kritisch voor het geheel geworden. Verantwoordelijkheid leidt bij goede prestaties tot trots!
Zo is verantwoordelijkheid de derde en laatste pijler onder iedere cultuur van iedere organisatie. De pijler verantwoordelijkheid kenmerkt zich door begrippen als veiligheid, vertrouwen, vakkennis, discipline, focus, doorzettingsvermogen, resultaatgerichtheid, initiatief, zelfstartend vermogen en gedrevenheid. De leidinggevende is de coördinator, de aanjager en de voorbeeldrol van deze begrippen.
