Afstand en verantwoordelijkheid
Hein las voor de zoveelste keer de laatste alinea van de email die hij die ochtend had ontvangen.
‘Ruim dertig jaar was ons bedrijf klant bij uw organisatie. Een mooie periode waarin we veel met elkaar hebben gedeeld. Een periode waarin beide organisaties een onstuimige groei hebben doorgemaakt. Helaas is deze groei uw organisatie naar het hoofd gestegen. Door de fusies, overnames, reorganisaties, nieuwe IT-systemen, nieuwe medewerkers en andere processen en procedures heeft uw organisatie haar klanten belast met zaken die u zelf niet onder controle heeft. Uw problemen werden onze problemen. Gesprekken, brieven, emails en zelfs klachten bleven onbeantwoord. Zoals u weet hebben wij door nalatigheid van uw organisatie grote schade geleden. Momenteel loopt er een kort geding procedure omtrent dit voorval.
Met deze email zeggen wij de overeenkomst met uw organisatie op en beëindigen wij dertig jaar intensieve samenwerking.’
Kennismaking
Hoe heeft het zover kunnen komen? Hein bleef maar rondlopen met deze vraag.
Op zoek naar antwoorden, gleden zijn gedachten vanzelf af naar de eerste ontmoeting met Ron. Het was op het Spaanse strand in Tenerife. Hein was daar met zijn jonge gezin op vakantie. Net als Ron. Na het eerste contact tussen hun twee zonen, klikte het ook al snel tussen de ouders. Twee weken trokken ze met elkaar op. Deze twee weken vormden de basis voor de zakelijke samenwerking de jaren daarna.
Ron was een half jaar voor die vakantie in Tenerife zijn bedrijf gestart. Vanaf het eerste moment had hij de wind in de zeilen. Met hard werken en veel commercieel talent, wist hij in rap tempo zijn bedrijf uit te bouwen tot een belangrijke regionale speler. Tijdens de vakantie sprak Ron met Hein over zijn ambitie. Over uitbreiding, nationaal en internationaal. Hij droomde zelfs van een beursgang. En Hein kon hem daarbij helpen.
Hein had in die tijd de eerste stappen in zijn carrière bij een groot consultancybedrijf gezet. Hij was als regiomanager verantwoordelijk geworden voor de accounts in de regio waar ook het bedrijf van Ron actief was. Met Ron als zijn eerste nieuwe account, maakte Hein een goede start in zijn nieuwe functie.
Hechte band
De band tussen de twee mannen was hecht en werd met de dag sterker. Ze kwamen vaak bij elkaar thuis. Hun kinderen groeiden met elkaar op en beide gezinnen vierden verjaardagen, feestdagen en vakanties. De verbondenheid was enorm. Vaak spraken ze over de ontwikkelingen in de branche.
Als één van beide mannen het moeilijk had of in een lastige periode zat, belden ze elkaar. Dan spraken ze af ergens in een restaurant in de stad. Zo’n avond eindigde meestal in de kroeg. Bier en vriendschap zorgden ervoor dat de moeilijkheden verdwenen. Hein en Ron voelden zich verbonden met elkaar. Ze voelden zich verantwoordelijk voor elkaars welbevinden. Zowel privé als zakelijk gingen ze voor elkaar door het vuur. Niets of niemand kon daar tussen komen.
Carrières
Zorgvuldig werkten de twee mannen aan hun eigen plannen die zij op Tenerife met elkaar hadden gedeeld. Ron ging met zijn bedrijf naar het buitenland en al snel werd hij ook internationaal een vooraanstaande speler in zijn branche. Hein groeide door in het consultancybedrijf. Na de eerste overname van een wat kleiner buro, werd hij commercieel directeur. Een succesvolle periode volgde, waarna hij werd voorgedragen als partner. Een mooie stap geheel passend bij de ambities die hij had.
Als partner veranderde de wereld voor Hein. Hij maakte lange dagen en de materie werd veelzijdiger en complexer. Zijn span of control groeide, evenals de afstand tot de mensen waarmee hij altijd intensief had samengewerkt. Zijn dagen werden vaker gevuld met ‘verplichtingen’ als het bijwonen van congressen, het aanschuiven bij diners of het houden van presentaties. Hij had nog maar weinig contact met zijn klanten, terwijl hij wel de verantwoordelijkheid voor het resultaat op zijn schouders voelde drukken.
Intern gericht
Hein raakte steeds meer betrokken en vaak zelfs verstrikt in interne aangelegenheden. Tijdens het partner-overleg werd er veelvuldig gesproken over de kosten, de efficiency van processen, het aanschaffen van nieuwe IT-systemen en het converteren van bestanden naar het ene systeem naar het andere. Hein begreep best dat dit belangrijke onderwerpen waren, maar daar lag zijn hart niet. Soms dacht hij met weemoed terug aan de dagen dat hij met Ron en andere klanten op pad was om intensief met elkaar van gedachten te wisselen en ideeën te bespreken. Hij merkte dat dat niet alleen goed was voor zijn beeldvorming, maar ook voor de betrokkenheid bij zijn klanten. In deze sessies werkte Hein intensief aan de relatie.
Als er iets niet lekker liep, of zelfs mis ging, kon Hein direct actie nemen. Hij wist van de hoed en de rand. Nu moest hij dat overlaten aan anderen in de organisatie, die bovendien ook nog op verschillende afdelingen werkten. Zo ook die ene keer dit najaar.
Irritatie
Ron belde hem en was boos en geïrriteerd.
‘Verdomme Hein, hoe kan dat nou gebeuren? Op basis van jullie analyse hebben wij onze nieuwe marketingcampagne ontwikkeld. We hebben zendtijd ingekocht op radio en t.v. Er staan paginagrote advertenties gepland, offline en online en volgende week word ik geïnterviewd voor een uitgebreid artikel in een groot landelijk dagblad. We hebben veel, wat zeg ik, zeer veel geld geïnvesteerd om ervoor te zorgen dat we alles op tijd af hebben. Nu zijn we er klaar voor en blijkt jullie analyse totaal niet te kloppen!’
Tijdens zijn betoog begon Ron steeds harder te praten. Hij eindigde zelfs met stemverheffing.
Hein had niet zo snel een antwoord. Hij kende de interne discussies, maar de echte details waren hem niet bekend. Hij kwam niet verder dan ‘dat moet ik uitzoeken Ron’.
‘Daar heb ik toch geen reet aan!’, schreeuwde Ron. ‘Uitzoeken, uitzoeken? Dat hadden jullie veel eerder moeten doen. Je hebt lopen prutsen. De analyse deugt niet en nu zit ik met de gebakken peren. Daar krijg je last mee jongen!’.
Zonder de reactie van Hein af te wachten beëindigde Ron het telefoongesprek.
Spelregels
Hein keek beteuterd voor zich uit.
Na de vraag van Ron om zijn bedrijf te helpen bij de nieuwe campagne, was vrijwel direct discussie ontstaan. De afdeling R&D beschikte niet over de juiste tools om een goede vergelijking te kunnen maken met de internationale concurrentie. De IT-afdeling was gevraagd of zij de benodigde applicatie konden aanschaffen. Het commentaar was dat de applicatie niet in het IT-landschap van de organisatie paste. Om de gewenste applicatie te kunnen gebruiken, had IT een extra licentie nodig. Omdat de kosten van deze licentie relatief hoog waren had de manager van de afdeling een verzoek ingediend bij de afdeling Finance.
Finance beoordeelde op haar beurt het verzoek om de applicatie aan te schaffen. De budgetten waren echter beperkt. Het was inmiddels half oktober en de aanschaf van de applicatie zorgde voor overschrijding van het jaarbudget van de betreffende regiomanager. Toen de regiomanager aangaf dat de aanschafkosten gedeeld moesten worden omdat de applicatie ook door andere afdelingen gebruikt kon worden, ontstond een enorme discussie.
‘Als het criterium is dat tools ook door andere afdelingen gebruikt en betaald kunnen worden, dan heb ik ook nog wel een wensenlijstje’, voerde een aantal van zijn collega’s aan.
Er waren ook collega’s die de discussie vooral over de opbrengsten voerden.
‘Als door deze applicatie jouw omzet stijgt, willen wij een deel van die omzet. We moeten immers ook meebetalen aan de kosten voor de aanschaf’.
Verantwoordelijkheid
Een paar weken geleden stond het onderwerp zelfs op de agenda van het partner-overleg. Hein snapte er niets van.
‘Eén van onze oudste en beste klanten vraagt of wij kunnen helpen bij hun marketingcampagne. Een klant waar we in het verleden veel geld aan hebben verdiend. Nu gaan wij bakkeleien over de aanschaf van een tool? We moeten ons schamen!’.
‘Ik snap dat je dat zegt Hein. Ron is een goede vriend van je, maar we moeten het wel zakelijk bekijken.’
Deze reactie van een collega schoot bij Hein helemaal verkeerd.
‘Dat neem je terug’, zei Hein met zweetdruppels op zijn voorhoofd. ‘Alsof mijn relatie met Ron alleen maar is gebaseerd op vriendschap? Dat noemen we relatiemanagement. Zorgen dat klanten zich thuis voelen bij ons bedrijf. Klaar staan voor je klanten. Verantwoordelijkheid nemen. Daar kun jij nog wat van leren!’
Het was goed dat de voorzitter op dat moment ingreep en de discussie afkapte. Gevolg was echter wel dat het onderwerp niet verder werd besproken.
Vriendschap
Hein staarde nog steeds voor zich uit.
‘Nu is het te laat’, zei hij tegen zichzelf. Er loopt een kort geding en Ron heeft het contract opgezegd. Het ergste vond hij nog dat ook de vriendschap met Ron aan een zijden draadje hing. Dat wilde hij koste wat het kost voorkomen. Hein tikte daarom verder aan zijn bericht naar Ron.
‘We zijn allemaal met een deel van het vraagstuk bezig geweest en hebben het grote geheel uit het oog verloren. Iedereen binnen onze organisatie heeft zich aan de interne regels gehouden en zich gefocust op hun eigen deelverantwoordelijkheid. In deze hectiek heeft niemand de verantwoordelijkheid genomen voor de vraag uit jouw bedrijf. De vraag van één van onze beste klanten.
Ron, ik realiseer mij dat de afstand die onze organisatie heeft tot onze eigen klanten vaak groter is dan de afstand die wij hebben tot onze eigen interne regels. Daar ben jij het slachtoffer van geworden. We hebben te weinig oog gehad voor jou als trouwe klant van onze organisatie. Ook ik. Daar schaam ik mij diep voor.’
Hein klikte op de knop ‘safe’ en sloeg zijn laptop dicht. Hij had geen zin meer. Hij was moe. Hij baalde en hij maakte zich vooral zorgen. Zou het ooit nog goed komen tussen hem en Ron?
Wil je het verantwoordelijkheidsgevoel in je eigen organisatie meten?
Vraag hier de cultuurscan aan.
