De trainee
Het was mooi weer, de zon scheen en de bloembollen stonden vol in bloei. De molen op de achtergrond maakte het Hollandse plaatje compleet. Ieder jaar genoot Astrid van dit tafereel, maar nu niet. Ze liep over de polderdijk en keek niet op of om. Ze was in gedachten verzonken. Ze voelde zich onzeker. Een gevoel dat ze niet kende. Ze wist eigenlijk altijd wel wat ze wilde, wat ze moest doen en welke kant ze uit ging. Maar nu niet.
Trainee ship
Het gesprek van eerder deze week met de directeur van haar bedrijfsonderdeel spookte nog door haar hoofd. Omdat Astrid in een ontwikkeltraject was opgenomen, hadden ze elkaar de afgelopen maanden verschillende keren gesproken. Wat was ze opgetogen toen ze hoorde dat de directeur tijdens het gehele MD-trainee ship haar persoonlijke coach zou zijn. Van hem kon zoveel leren. Zijn vakkennis, ervaring en grote netwerk pasten perfect bij de ontwikkeling die Astrid op dit moment doormaakte. Ze was zeer gemotiveerd aan haar trainee ship begonnen.
Hoe anders was dat nu. Al na de eerste paar gesprekken en daaraan gerelateerde opdrachten vroeg Astrid zich af of deelname aan het MD-trainee ship wel de juiste stap in haar carrière was. Ze had zich min of meer voor drie jaar aan de organisatie verbonden. Voor haar was de doelstelling van het trainee ship duidelijk: na drie jaar zou Astrid haar eerste leidinggevende functie krijgen.
Goede start
Het traject begon veel belovend. In een uitgebreide training maakte ze kennis met de eerste beginselen van, zoals de trainer dat noemde, ‘het vak leidinggeven’. Ze zoog de leerstof in haar op en luisterde geboeid naar de verschillende docenten. Stuk voor stuk toppers op hun vakgebied. Misschien wel hierdoor was de deceptie des te groter, toen ze in gesprek ging mat haar coach, de directeur.
Het leek erop dat hij een heel ander doel voor ogen had. Hij gaf Astrid opdrachten waarvan ze zich afvroeg wat dat toevoegde aan hetgeen ze van de docenten en trainers had geleerd. Eén van haar eerste taken was het op orde brengen van de ‘oude administratie’. Een verwaarloosd klantenbestand waar al jaren geen aandacht aan was besteed.
‘Je moet alle delen van de organisatie zien en goed kennen’, had haar directeur gezegd.
Ze zei dat ze het begreep en met tegenzin klaarde ze de klus.
Twijfelachtig vervolg
Toen ze daarna een paar opdrachten kreeg waarbij ze zich weer afvroeg wat dit toevoegde, sloeg de twijfel toe. Werd ze niet gewoon ingezet om ‘puin te ruimen’? Om zaken die zijn blijven liggen alsnog af te ronden? Als ze dat met haar directeur besprak ontkende hij dat in alle toonaarden. Hij bleef zeggen dat ze de organisatie goed moest leren kennen. Dat dat belangrijk was als ze straks als leidinggevende een team zou aansturen.
Toen er na één van haar klussen een mooie rol als projectleider vrijkwam, greep ze haar kans. Astrid plande een coachingsgesprek in met haar directeur en vroeg hem of zij het project mocht leiden.
‘Een mooi project voor een half jaar waar ik veel van kan leren. Ik ben er klaar voor!’, zei ze lachend.
‘Dat snap ik’, zei de directeur. ‘Maar er moet met dit project een echte nieuwe koers worden ingezet. Om de verandering door te kunnen voeren, hebben we toch echt een blik van buitenaf nodig. Om die reden laten we de rol vervullen door een externe.’
Ästrid keek de directeur verbaasd en teleurgesteld aan.
Zeggen en doen
‘Bij iedere opdracht die ik heb gedaan zei je dat ik de organisatie goed moest leren kennen, voordat ik een leidinggevende rol zou kunnen vervullen. Nu komt er een mooie rol op precies het juiste moment en kiezen jullie voor een externe. Iemand die geen enkele ervaring en kennis van de organisatie heeft. Ik snap het niet meer.’
Na haar betoog wendde Astrid haar blik af en keek naar de grond.
‘Soms is een blik van buitenaf nodig om zaken in beweging te krijgen’, verdedigde de directeur zichzelf. ‘Jouw kans komt nog. Heus geloof me’, zei hij op zachte toon.
‘Ik weet het niet’, zei Astrid. ‘Je spoort mij aan om opdrachten te doen waarbij ik twijfel over de toegevoegde waarde. Je zegt dat ik deze kennis en ervaring nodig heb om een leidinggevende rol in de organisatie te kunnen vervullen. Dan komt er een leidinggevende rol vrij en kies je voor een externe, omdat een externe geen ervaring heeft met de organisatie. Vind je het raar dat ik het eigenlijk niet snap?’
Astrid keek de directeur indringend aan. Het gesprek viel stil. Er kwam geen reactie.
Veilheid en vertrouwen
Astrid was halverwege haar wandeling. Ze zag twee mensen een selfie maken met de molen en de bloembollenvelden als achtergrond. Ze lachten en keken gelukkig en zorgeloos. Dat kon Astrid zelf niet zeggen. Ze twijfelde aan haar trainee ship. Had ze wel de juiste keuze gemaakt, of ruim twee jaar van haar carrière verspild met kleine, nietszeggende opdrachten die geen waarde toevoegden?
Voor haar was echter één vraag nog veel belangrijker, vertrouwde ze haar directeur nog wel?
‘Hij zegt het één, maar doet het ander’, zei ze hardop tegen zichzelf.
Dat is geen basis om iemand te vertrouwen. Hij was aan het einde van zijn carrière. En dan? Hoe zou zijn opvolger tegen haar trainee ship aankijken?
Astrid twijfelde aan alles en wist het even niet meer. Maar met wie kon ze deze twijfel bespreken? Bij wie voelde ze voldoende veiligheid? Wie kon ze vertrouwen? Haar eigen directeur?
Wil je weten hoe het zit met de veiligheid en het vertrouwen binnen jouw organisatie?
Vraag hier de cultuurscan aan
