Pensioen

Klaas schrok wakker toen zijn vrouw hem aanstootte om hem een flesje bier aan te reiken.
‘Een San Miguel voor meneer’, zei ze zachtjes.
Klaas keek wat verschrikt om zich heen en pakte het koude flesje van zijn vrouw aan.
‘Dank je’, zei hij uit een soort automatisme.
Hij had even tijd nodig om zijn gedachten te ordenen. Aan de rand van het zwembad, op een ligstoel, onder een pijnboom genietend van de Spaanse zon.
‘Geniet je een beetje?’, vroeg Debbie hem.
‘Enorm’, antwoordde Klaas kort maar krachtig.

Stoppen met werken

Hij realiseerde zich hoe gelukkig hij het afgelopen jaar was geweest. Dat was een aantal jaren daarvoor wel anders. Vijf jaar geleden ging Klaas met pensioen. Hij was toen pas tweeënzestig, maar het bedrijf waar hij werkte ging fuseren. Hij kon gebruikmaken van een mooie regeling en een aantal maanden na de aankondiging van de fusie, zat Klaas thuis.
In het begin vond hij het prachtig. Al die vrije tijd, geen druk, geen stress, alsof hij voor altijd vakantie had. In en om het huis was er genoeg te doen, er waren zoveel klusjes blijven liggen. Bovendien wilde hij met Debbie, zijn vrouw, een paar mooie reizen maken.
Na verloop van tijd veranderde dat beeld. De klusjes rond het huis waren gedaan en inmiddels had Klaas een aantal mooie reizen gemaakt. Toen Klaas zijn eerste AOW kreeg uitgekeerd, werd hij plotsklaps depressief.
‘Nu hoor ik er echt niet meer bij’, zei hij tegen Debbie.

Eenzaam

Hij verlangde steeds vaker teug naar de tijd waarin hij zijn projecten op tijd moest opleveren. Naar de spanning en stress die dat veroorzaakte. Naar de mensen waar hij achteraan moest jagen. Naar de langdurige overwerksessies, waarbij iedereen vaak tot diep in de nacht doorwerkte om alles op tijd op te kunnen leveren. Hij sprak nu nog maar weinig mensen. Slechts één keer per jaar, tijdens de kerstborrel, zag hij zijn oud ­collega’s.
Het viel hem op dat zij steeds minder aandacht aan hem besteedden. Zijn oud ­collega’s waren met andere dingen bezig, waardoor Klaas het idee kreeg dat ze niet meer op hem zaten te wachten. De gesprekken die hij had, stokten steeds vaker en sneller. Klaas voelde zich overbodig, soms zelfs in de weg. Zijn eerste AOW-uitkering was voor Klaas iets definitiefs. Klaas stelde zichzelf steeds vaker vragen waar hij geen antwoord op kon vinden. ‘Was dit het nou? Doe ik er niet meer toe? Waarom heb ik mij al die jaren zo verschrikkelijk druk gemaakt?’ Dat soort vragen. Om gek van te worden. Klaas werd nukkig en steeds stiller. Zijn stemming had ook invloed op zijn relatie met Debbie.

Ommekeer

De brief van de directeur HRM aan alle oud ­medewerkers kwam precies op het juiste moment. Hij schreef dat het bedrijf na de fusie veel ervaring en vakmanschap was kwijt geraakt. De fusie had de resultaten zeer zeker verbeterd, maar de cultuur van het bedrijf was veranderd. Alsof het hart uit het bedrijf was gesneden. Waarom deden ze de dingen die ze deden? Was wat ze deden nu werkelijk waar de klanten om vroegen? Was dat nu werkelijk het belangrijkste? De directeur HRM schreef dat het bedrijf opnieuw op zoek moest naar de wortels van haar bestaan. In dat kader was het plan geboren om alle oud ­medewerkers te vragen of zij een bijdrage zouden willen leveren. Samen met hen wilde de directie de historie van het bedrijf beschrijven, om van daaruit te komen tot een nieuwe strategie waarbij klantbelang en vakmanschap twee belangrijke uitgangspunten moesten zijn.
‘Als je weet waar je vandaan komt, weet je beter waar je naartoe gaat’, was één van de laatste zinnen van de brief. ‘Mooi geformuleerd’, dacht Klaas bij zichzelf.

Bijeenkomst

Vrijwel direct had Klaas zich ingeschreven. Hij wist immers heel veel van het bedrijf. Waarom er in het verleden bepaalde keuzes waren gemaakt. Waarom ze sommige dingen wel deden, maar sommige dingen ook beslist niet. Bovendien spraken klantbelang en vakmanschap hem enorm aan. Zaken die voor veel bedrijven, naar zijn mening, kennelijk niet meer belangrijk waren. In zijn ogen lag daar de sleutel tot succes.
Hij voelde dat het hem streelde dat de directie hem persoonlijk had benaderd. De eerste bijeenkomst was goed bezocht, maar verliep wat chaotisch. De directievoorzitter had een goed verhaal voorbereid, maar wist niet precies hoe hij deze actie verder vorm moest geven. Het idee was goed, maar de uitvoering liet te wensen over. Net wat voor Klaas.
Als Klaas ergens goed in was, dan was het wel om goede ideeën te vertalen naar praktische en concrete acties. Aan het einde van de bijeenkomst nam hij dan ook het woord. Klaas gaf aan dat het hem het beste leek om de uitvoering op een projectmatige manier op te pakken. Zelf was hij bereid om het project te leiden. Hij had immers tijd zat. De directie maakte dankbaar gebruik van zijn aanbod.

Verbinding

Vanaf dat moment leefde Klaas weer op. Hij had het gevoel dat hij weer nuttig kon zijn, dat hij ertoe deed. Hij ging vol enthousiasme aan de slag. Hij las veel oude stukken, belde met oud­ collega’s en zette de lijnen uit, zoals hij vroeger ook altijd deed. Mensen belden hem om te overleggen, om ideeën uit te wisselen. Hij kon weer achter anderen aanjagen om ervoor te zorgen dat alles ging zoals was afgesproken. Natuurlijk was het tempo anders, maar het gevoel was hetzelfde. Klaas had weer verbinding met anderen.
Na een aantal maanden presenteerde Klaas, samen met zijn projectteam, op indrukwekkende wijze de eerste bevindingen en concepten aan de directie. Alle ideeën en suggesties werden zonder commentaar overgenomen. Ook toen Klaas het idee opperde om een community voor oud­ medewerkers op te richten. Een community waar historie, vakmanschap en klantbelang moesten worden verankerd. De community zou als een soort klankbordgroep de directie gevraagd en ongevraagd adviseren op belangrijke vraagstukken. De community zou ook fungeren als vraagbaak rond de thema’s klantbelang en vakmanschap voor alle medewerkers. Via de site van de community kon iedereen vragen indienen.
De leden van de community pakten de vragen op en zouden ze beantwoorden. Op deze manier ontstond er voor verschillende onderwerpen een kennisbank. De afdeling HRM en de leidinggevenden konden de community benaderen voor opleidingen en coaching, individueel of in teamverband.

Magazine

In het begin was Klaas druk met het schrijven van statuten en richtlijnen voor de community. Hij had dat nog nooit gedaan, maar hij genoot van het feit dat hij wat nieuws leerde. De contacten met de verschillende afdelingen deden hem zichtbaar goed.
Samen met een jonge medewerker van automatisering, maakte hij een website die toegankelijk was voor de medewerkers, directie, leidinggevenden, HRM en de oud­ medewerkers van de community. Een website die ruimte bood voor allerlei wetenswaardigheden in de vorm van een soort Wikipedia. Hierdoor was iedereen binnen het bedrijf altijd op de hoogte van de laatste stand van zaken rond een onderwerp.
Bijna een jaar na de eerste chaotische bijeenkomst, kwam het bedrijfsmagazine uit. Een magazine waarin niet alleen de historie stond beschreven, maar ook de plannen voor de toekomst. Klaas had een artikel geplaatst over de community en de bijbehorende doelstellingen. Het voorwoord was van de voorzitter van de directie. Hierin gaf hij aan dat het belangrijk is om historie niet verloren te laten gaan. Dat dat richtinggevend moet zijn voor de toekomst. De historie zit verankerd in de medewerkers die bij het bedrijf werken en hebben gewerkt. Daarmee is het voor het bedrijf belangrijk om de verbinding met deze oud ­medewerkers aan te blijven gaan. Daartoe was er een community opgericht.

Lerende organisatie

Na het verschijnen van het bedrijfsmagazine, kwam alles in een stroomversnelling. De community werd regelmatig gevraagd voor opleiding en coaching. Ook Klaas deelde op deze manier zijn kennis en ervaring met de nieuwe generatie. De medewerkers waren geïnteresseerd en stelden vragen. Klaas ging in discussie over het belang van de klant, over vakmanschap, over de toegevoegde waarde van het bedrijf. De nieuwe generatie genoot en leerde veel, bijna net zoveel als Klaas.