Werkoverleg

Je bent de voorzitter van een werkoverleg van een operationeel team dat klantcontact heeft. Het overleg staat gepland van drie tot vijf uur. Het is druk in het team, veel telefoon, chats en emails van klanten. Diverse accountmanagers hebben je vandaag gebeld omdat de klanten ontevreden zijn met de wachttijden aan de telefoon. Ook de beantwoording van de chats en emails laat te lang op zich wachten. Je snapt het wel, het aantal vragen is veel groter dan verwacht. Bovendien heb je een aantal zieken in het team, waardoor de druk verder toeneemt.
Al een paar weken haal je met de ratio’s op je scorecard de afgesproken norm niet. De gemiddelde wachttijd aan de telefoon loopt soms fors op. Door de drukte zie je ook het foutloosheidspercentage teruglopen. De norm haal je bij lange na niet.

Irritatie

Om tien over drie kom je gehaast de vergaderruimte binnen rennen. Je moest net nog een klagende accountmanager te woord staan. Iedereen zit keurig op je te wachten. Als je gaat zitten, zie je een tweetal collega’s eerst op hun horloge kijken en daarna verontwaardigd naar elkaar. Je klapt je laptop open en heet iedereen van harte welkom. Uiteraard maak je excuus voor je late binnenkomst.
Eén voor één behandel je de agendapunten. Naast de standaardpunten als notulen en actielijsten, gaan de meeste punten over nieuwe richtlijnen en de laatste systeemaanpassingen. Omdat de systeemaanpassingen gevolgen hebben voor de werkwijze in het team, komen er vragen. Je beantwoordt de vragen die gesteld worden.
Je merkt een lichte irritatie in je stem. De vragen die de medewerkers hebben, heb je uitgebreid besproken met de ICT­afdeling. Je hebt daar aangegeven dat de systeemaanpassingen zorgen voor een extra stap in het werkproces. Daar zit je, zeker nu het zo druk is, niet op te wachten. Nu krijg je dezelfde vragen van de medewerkers.

Onbegrip

Je antwoorden rammelen en je ziet het onbegrip toenemen. Een aantal medewerkers komt met suggesties. Met een paar kleine extra systeemaanpassingen, kan de nieuwe werkwijze sterk worden verbeterd. Er komt dan niet een extra stap bij, maar er worden zelfs een drietal stappen in elkaar geschoven. Dat zal de behandeltijd verkorten. Eigenlijk best wel goede ideeën, waar je in eerste aanleg zelf ook niet aan hebt gedacht. Je hebt ze dan ook niet besproken met de ICT­afdeling.
De discussie duurt langer dan je had gedacht. De tijd begint te dringen. Het is bijna half vijf en het in jouw ogen belangrijkste agendapunt moet nog worden behandeld. Als er weer een vraag wordt gesteld, kap je de discussie af. Je zegt dat het nu te laat is om de ideeën mee te nemen. De systeemaanpassing wordt dit weekend klaargezet, waardoor maandag iedereen met de nieuwste versie werkt. Het is niet anders.

Laatste punt

Even wordt het stil en je kijkt iedereen aan. Je leidt het laatste agendapunt in: het wegwerken van de werkvoorraad en het verbeteren van de doorlooptijd. Dit punt heb je goed voorbereid. Aan de hand van een aantal sheets presenteer je cijfers over het werkaanbod, de werkvoorraad, de productie, de beschikbare capaciteit, de wachttijd, de doorlooptijd en het foutpercentage. Je geeft aan dat er veel klachten zijn van ontevreden klanten. Je vertelt ook dat de directie over je schouder meekijkt en vrijwel iedere dag aan je vraagt wanneer het proces onder controle is. Je besluit je verhaal met een uitgewerkt plan om de ontstane situatie te verbeteren.
Na een kwartier ben je klaar met je verhaal. Je hebt de situatie besproken en je plan gepresenteerd. Als je vraagt of er nog vragen zijn, blijft het stil. Niemand zegt wat.

Nieuwe inzichten

Vlak voordat je de conclusie wil trekken dat iedereen wel akkoord zal zijn met het door jou gepresenteerde plan, neemt een medewerker die nog maar kort in dienst is het woord. Ze vertelt dat ze zich in de afgelopen drie maanden heeft verbaasd over de vele extra schakels die in het dagelijkse werkproces zitten. Schakels die geen waarde toevoegen en net zo goed weggelaten kunnen worden. Ze geeft aan dat ze dit ook al eens met haar teamgenoten heeft besproken. Die zijn het met haar eens, maar gaven aan dat het geen zin heeft om dat te bespreken.
‘De processen worden toch niet aangepast’, kreeg ze te horen.
Als ze is uitgesproken, vallen een aantal collega’s haar bij. Er ontstaat een flinke discussie. Hier had je niet op gerekend.
Om vijf voor vijf staan twee medewerkers op, pakken hun spullen en lopen naar de deur.
‘We hebben nog een andere afspraak’, zeggen ze als ze naar buiten lopen.
Je besluit de vergadering te beëindigen. Je zegt dat je in het plan dat je hebt gepresenteerd, al rekening hebt gehouden met de systeemaanpassingen die dit weekend zullen worden doorgevoerd. Je besluit met de woorden ‘vanaf maandag wil ik dan ook gaan werken volgens mijn gepresenteerde plan’.

Gesprek

De volgende dag heb je nog een kort één­op­één gesprek met de nieuwe medewerkster. Je vertelt haar dat het werkproces al jaren loopt zoals het loopt. Dat er allerlei controlesystemen aan zijn gekoppeld. Het ‘even omgooien’ van het werkproces is niet zo simpel, dat kan niet zomaar. Als ze wat langer in het team zit en meer ervaring heeft, zal ze het wel begrijpen. Als jullie samen weer naar het team lopen, kijkt iedereen jullie beiden even indringend aan. ‘Weer een goed idee in de kiem gesmoord’, hoor je ze denken.